第116条
心理的安全性
チームが学べるのは、メンバーが間違いを認め、助けを求め、異を唱えるときだ。人がそうしやすくなるのは、そうしても安全だと信じているときだ。
心得
「間違えた」「知らない」を言いやすくしておく
どうするか
まずリーダーがやって見せる。自分のミスと分からないことを口に出し、決める前に反対意見を求め、悪い知らせには知らせた人に礼を言って仕組みを直す。水準と締切は動かさない。心理的安全性は声を上げられることであって、基準を下げることではない。Edmondson 本人も「心理的安全性だけをつくるなら、それはコンフォートゾーンをつくっているにすぎない」と言う。
なぜ起きるか
Amy Edmondson はチームの心理的安全性を「このチームでは対人関係のリスクを取っても安全だという、メンバーが共有する信念」と定義した。質問する、ミスを報告する、計画に異を唱える。どれも同僚の前で無知に見えたり面倒な人に見えたりするリスクがある。そのリスクが高く感じられると人は黙りがちで、チームはまさに必要だった情報を失う。製造業の会社の51チームを調べた研究では、心理的安全性は学習行動と結びつき、学習行動が心理的安全性とチームの成果をつないでいた。
実際にあったこと
Google の re:Work にある、Project Aristotle という名のチームの効果性の研究のガイド（2015年初出）によれば、研究者は180チームを調べ、大事なのは誰がチームにいるかより、チームがどう一緒に働くかだとわかった。重要な順に挙げた五つの要素の一番目が心理的安全性で、定義には Edmondson の言葉を使っている。
記録を読む当てはまらなくなるとき
説明責任の実感：Higgins らがニューヨーク市の公立学校545校を3年間追った研究では、成果が最も高かったのは心理的安全性が相対的に低く、説明責任の実感が相対的に高い学校だった。Edmondson のモデルが言う両方とも高い学校ではない。彼らは心理的安全性を「ひとつまみのイースト」にたとえる。成果が伸びないときは、居心地を足す前に、共有の目標への説明責任を上げる（Academy of Management Discoveries, 2022年）。
出典
Amy C. Edmondson『Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams』(Administrative Science Quarterly, 1999)。定義と、51チームを対象にした現場研究の出典。「コンフォートゾーン」の警告は、Harvard Business School の採用サイトにある Q&A「Leading in Tough Times: HBS Faculty member Amy C. Edmondson on Psychological Safety」での Edmondson の答え（「Does Creating Psychological Safety Undermine Accountability?」の項）。対抗原理は M. Higgins, Shoshana R. Dobrow, J. M. Weiner & Haiyang Liu『When is psychological safety helpful in organizations? A longitudinal study』(Academy of Management Discoveries, 2022) から。"the best conditions for fostering organizational performance occur when psychological safety is relatively low and felt accountability is relatively high." の出典。
原典を読む引用するとき
Hammurabi『第116条 心理的安全性』 https://kanywst.github.io/hammurabi/ja/laws/psychological-safety/
BibTeX
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