第109条
プレモーテム
すでに決まった計画に疑問を持つ人は、黙っていることが多い。失敗はもう起きたことにして、その理由を説明してもらうと、疑問が表に出てくる。
心得
計画はもう失敗したと考え、理由を見つけた人が賢い場にする
どうするか
失敗すると痛いプロジェクトでは、キックオフで計画の説明が終わったら、このプロジェクトは失敗したとチームに告げる。各自に二分間、一人で理由を書かせ、それから一人一つずつ順に、リストが尽きるまで読み上げてもらう。上位のいくつかには担当者と計画の変更を割り当てる。小さく戻せる変更ではやらない。出して様子を見るほうが安い。
なぜ起きるか
普通の計画レビューには、Klein の言う "silent pressure in these meetings not to surface doubts that might disturb the team's harmony" がある。人は "for fear of being impolitic"、ふだんなら問題として口にしないことを胸にしまう。Klein の HBR 記事は冒頭の段落で "too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase." と書いている。プレモーテムは前提を入れ替える。リーダーが計画は失敗したと告げ、なぜかを尋ねる。Klein の言葉では "The pre-mortem reverses this dynamic—people show how smart they are by the quality of the issues that they raise." 誰かが話す前に各自で理由を書かせれば、上の立場の一人がリストを決めてしまうことも防げる。Klein が紹介する大学生178人の研究では、架空の計画について、計画を批評した組や長所と短所を挙げた組に比べ、プレモーテムの組で計画への自信が最も大きく下がった。測ったのは自信で、計画がうまくいったかどうかではない。Klein の HBR 記事は、未来の出来事を起きたことにして考えると "increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%" と書く。だが元になった1989年の研究が測ったのは、結果を確実なものとして示したときに挙がる理由の数と種類で、その理由が正しいかどうかは測っていない。
当てはまらなくなるとき
行動を優先する：どの計画でも失敗探しをすると、慎重になりすぎる。Klein 自身、プレモーテムは "tend to encourage risk aversion" と書いている。安く戻せる一歩なら、失敗を想像するより試したほうが多くを学べる。
出典
Gary Klein「Performing a Project Premortem」『Harvard Business Review』(2007年9月号)。手法の出典。Gary Klein「The Pre-Mortem Method」『Psychology Today』(2021) は手順と学生の研究についての本人による詳しい説明で、"silent pressure" の一文と "The pre-mortem reverses this dynamic" の出典。リスク回避への警告は Gary Klein「Double-Barreled Pre-Mortems」『Psychology Today』(2025)。30%という数字の元になった研究は Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo & Nancy Pennington「Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events」『Journal of Behavioral Decision Making』2 (1989)。測ったのは理由の数と種類で、正しさではない。カウンターの名前は Amazon「Leadership Principles」(amazon.jobs) の Bias for Action から。"Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study." の出典。
原典を読む引用するとき
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