アンドン（ラインを止める）

欠陥は、作られたその場で捕まえれば原因は一つで、直し方も明らかだ。三工程先で見つかった同じ欠陥は、その上に積まれた作業の下に埋もれ、事情を説明できた人はもう別の仕事をしている。ラインを動かし続けろという圧力があると、作業者は自分が見たものを軽く見積もり、下流の誰かが気づくだろうと考える。トヨタの自働化は、この判断を工程の中に移した。最初は糸が切れると自動で止まる織機で、のちには、どの作業者でも引けばラインが止まってアンドンが点灯する紐になった。止めること自体が目的なのではない。証拠が新しいうちに、異常を調べざるを得なくすることが目的だ。

カリフォルニア州フリーモントにあった GM の旧工場（1982年閉鎖）では、ラインは決して止めてはならないというのが決まりで、止めたらクビになったと語る労働者もいた。GM とトヨタがここを NUMMI として再開すると、作業者にアンドンのひもが与えられた。引くとチームリーダーが駆けつけ、その場で直せないときだけラインが止まる。NUMMI の不良率は最初から米国でも最良の水準になり、1984年12月の最初の1台から数か月でほぼ完璧な品質評価を得た。

スループットの圧力：止めるたびに生産量は落ちる。スループットで評価されるチームでは、紐を引くことは誰かが理由を説明しなければならないコストになる。頻繁に、あるいは誤って止まる紐があると、人はそれを避けて通るようになる。