法則一覧
コラム
チームで働く
チームは、一人ではできないことをやるために組む。人が増えると、それが効かなくなる場面が出てくる。調整、担当、知識、意思決定だ。このコラムはそれをこの順に読み、チームを動かし続けるための手もたどる。
たいていは、作業が遅れて人を増やそうという話から始まる。
ブルックスの法則
遅れたプロジェクトに人を足すと、立ち上がりと調整にかかる手間が、増えた人の働きを上回り、かえって遅れがちだ。心得：遅れたら、人を足す前に範囲か期限を動かすブルックスの法則は、すでに遅れたプロジェクトの話だ。遅れていなくても、人を採り続ければ、似たコストが効いてくることがある。
ダンバー数
人が安定して保てる関係は150人ほどだ。エンジニアリングではそこから、文脈を共有できる規模を超えると増員分は調整に消えると類推している。心得：互いの仕事が見えなくなったら、分けどきだ調整は、誰にでも見えるコストだ。見えにくいコストは、大きな集団の中で一人ひとりが出す力のほうに現れる。
リンゲルマン効果
集団が大きくなるほど、一人ひとりが出す力は減る。誰の成果か見えないと特にそうだ。心得：誰が何をしたかを見えるようにし、担当を決めるここまでは、全員がもう手をつけている仕事の話だ。まだ誰も手をつけていない仕事、たとえばグループチャンネルに飛んだ呼び出しにも、同じことが起きやすい。
傍観者効果
問題を目にする人が多いほど、一人ひとりが自分から動く可能性は下がる。心得：全員の担当は誰の担当でもない。一人を名指しするよくある手は、チームを分けてそれぞれに担当を置くことだ。その分け方は、組織図の上だけでは終わらない。
コンウェイの法則
システムの構造は、作るチーム同士の意思疎通の形に似てくる。心得：アーキテクチャを変えたいなら、先にチームを変える担当を一人決める、というのがここまでの処方だ。ただし代償もある。その部分を動かす知識が、担当者のところに溜まっていく。
バス係数
システムを動かし続けられる人が少ないほど、その将来は一人ひとりが辞めずにいることにかかってくる。心得：一人しかできないことは、いま潰すべきリスクだよくある手は引き継ぎ文書だ。だが、それを書くのは、新しい人に何が足りないかにいちばん気づきにくい当の本人であることが多い。
知識の呪い
一度知ってしまうと、知らなかったときの感覚を想像できなくなる。心得：自分の前提は自分には見えない。初めての人に試してもらうその知識がないまま判断が下されると、大きくなるチームでよくある対応は、ルールか承認を一つ足すことだ。
統制ではなく文脈を
組織が大きくなるほど、ルールと承認は共有された理解ほどにはスケールしにくい。手順を渡された人より目標の背景を渡された人のほうが現場でよい判断をする、というのが Netflix の主張だ。心得：ルールを書く前に、足りなかった文脈を渡すそれでも、会議で決めることは残る。そこにも知識の偏りが出る。
パーキンソンの凡俗法則
議論は重要な部分ではなく、誰でも口を出せる簡単な部分に集中する。心得：議論は、意見の多いところでなくリスクの大きいところに使う議論を大事なところに戻す手の一つは、会議の冒頭で読むものを変えることだ。
スライドではなく文章で
スライドと箇条書きに縮めた議論は、論点どうしのつながりを失う。文章なら露わになったはずの穴や警告が、気づかれないままレビューを通り抜ける。心得：重い決定は、箇条書きではなく文章で書くよく書けた提案でも、納得しない人は残る。それでもチームは、一つになって動かなければならない。
反対してもコミットする
全員の同意を待つより、決めて実行し、誤りなら軌道修正するほうが速いことが多い。心得：反対は一度きっちり言い、戻せない決定以外は乗る
